原标题：吴小平论日本式新材料创新：没有秘诀，只因为这些原因
【编者说】中国新材料的瓶颈是什么？许多人认为中国新材料创新不足，可实际上却并非如此。一个国家政体的形成依赖于民族文化，一个国家的产业发展路径同样建立在文化的基础上。日本作为与中国文化相近的国家，在材料制造方面执世界牛耳。我们也许更应该看看日本企业究竟是如何突破新材料发展瓶颈的。于是本期『新材道』我们请来了吴总——赛伍应用技术有限公司董事长吴小平先生。
吴小平先生
苏州赛伍应用技术有限公司董事长
1985年获苏州大学工学学士，1992年大阪市立大学科学哲学博士课程中退、1994年获关西大学商学硕士学位、2011年斯坦福大学创新学进修、现任中科院联想CEO特训班讲师，美国科学家联盟光伏标准委员会具有投票权委员。曾任Nitto Denko日东电工大中华区战略企划部长、君联资本的顾问。其所领导的苏州赛伍，是世界太阳能背板行业领军企业，并连续2年成为背板出货量全球第一企业。
吴总在日本跨国企业工作过多年，并做到了高层职位。自己创业后又将赛伍的光伏背板带到了世界第一的位置。吴总是一位在中国新材料企业家里难得的兼具本地化与国际化视野的企业家。由于多年的日企以及产业从业经历，吴总对日本企业如何进行材料创新认识深刻，吴总本身也具有极为系统的经营逻辑与方法论。
以下是吴总在3月27日于上海进行的“新材道”企业家沙龙上的演讲实录：
我20多年来一直搞高分子材料，之前在日本企业做创新，7年以前做了赛伍，花了点力气将赛伍带到了光伏背板世界第一。刚才华老师说德日创新是增量型创新，英美创新是颠覆式创新。确实有道理。我之前工作的日本公司做的大都是增量型创新。我在日本企业爬到了部长职位，接触了公司经营战略、全球化战略、研发战略，所以对日本企业相对了解。
所谓增量法， 就是在原创的基础上提高规格值或者增加新的规格来增加原创的价值，实现与原创的差异化，通过更高质量、更好性能来超越原创；或者根据客户的核心价值，省略其他客户认为不重要的规格，实现更低成本，通过成本领先的策略来战胜原创。
感觉国内大部分企业，包括光伏企业，做的是增量法方面的创新。当今世界，英美人世界标准制定者，处在食物链顶层，日本人德国人在制定标准方面做不过英美人，所以自认命运，就老老实实干活。日本公司的企业战略就是这么制定的，也是这么定位自己的。例如杜邦发明的聚酰亚胺薄膜（PI薄膜），目前世界上唯一能和杜邦抗衡的是日本钟渊化学（Kaneka）。钟渊就是在杜邦基础上做增量法创新，在柔性电路板应用领域，把PI薄膜做得更柔软，使得薄膜跟随金属的凹凸性更好，使得在这个市场上钟渊超过了杜邦。日本有一家企业做光学保护膜很有名。原本保护膜是美国的一家著名化学企业发明的，但是在平面显示领域中，日本通过洁净工艺，提升了原创无法达到的光学透明度，这样美国的原创被日本企业打败了。搞增量法创新时，技术能力固然重要，但同时对需求的细致和准确把握也同样重要，因为原创启发了后起者对新需求的关注，后起者必须在原创者的视野中观察到更细致的客户诉求价值，或者在原创者的视野之外发现客户的新诉求。
这是一个再创造的过程，而拷贝是一种不动脑筋、拿来就抄的低级做法，格调很低。日本人在创新上，还常用另外一招，叫 “seeds oriented（种子导向）” 或 “needs oriented（需求导向）”，刚才的增量法应该是需求导向式的， 现在讲一个种子导向式的例子。刚才那家擅长做光学保护膜的日本公司的保护膜技术其实来自于不锈钢板材的保护膜。当时日本的不锈钢制品的出口加工业很发达，是世界第一，那家公司的不锈钢板材保护膜也已经是世界上最好的了。后来遇到了液晶显示器的新市场机会，他就把这个技术用在新的领域了，这样他一下子就做成了。这是典型的种子导向型的创新。把为了以前的产品而开发的技术储备起来，等到遇到新机会就迅速把老技术”组装“起来，最多增加一点新技术，这样很快就创造出一个新产品。我们赛伍也是把从背板的技术中提炼出的技术用在了高铁材料的开发上，比较快地开发出了又一个世界领先的新产品。
材料创新方法论还有一个叫 Leading Company 战略，美国管理学家 Michael Porter 发明的。作为上游，要成为世界第一，一定要找到下游行业中的世界第一，因为下游世界第一要求最高，模型转换也是最快。刚才那家日本公司不是保护膜的原创者，是美国人发明的，但是后来之所以能在不锈钢板材的保护膜领域世界第一，和紧接着后来的液晶显示器保护膜领域还是世界第一，是因为他主动地采用了Leading Company战略，在日本，他最熟悉的本国市场上，锁定了当时已经是世界第一的不锈钢加工业，之后也是世界第一的液晶行业，这样他在自己的行业中也做成了同行中的世界第一。
日本在90年代以前的创新大都是增量型的。增量型能做很多东西，也能使得自己成为世界领先。中国存在大量的增量型创新的机会。中国在家电等下游已经世界领先了，中国的材料企业寻找世界领先的中国企业去深耕，去找到差异化点，一定可以成功。我当年创业的时候想做很多东西，柔性电路板的覆盖膜也想做，液晶上的保护膜也想做，最后选择做背板，就是因为 leading company 战略。当年柔性电路板最强企业是日台，不会给中国供应商战略合作机会，因此学习的机会就少。保护膜，当时中国的液晶行业还不够发达，主要企业还是日台韩，所以我也不干，干得再优秀，也很难挤进战略供应圈。选择光伏是因为当时中国的光伏已经有成为世界第一的趋势，尚德最大，阿特斯、天合、英利也很大。当时我们还在手工制作样品的时候就把当时光伏组件行业中的老大搞定了。一下子实现了规格、质量、品牌的高起点，所谓的 top to down 战略，赛伍的品牌一下就建立了，名气一下子就响了。找到下游的第一，自身成为第一品牌，我们的 Leading Company 策略成功了。我们第一代背板是模仿外国人的，但质量是达到甚至超过外国人。
但没有创新，销售量再大也不能称为世界领先。后来的两代背板的开发时，我们就琢磨如何超越先行的外国货， 想成为真正的第一。我们的做法就是比外国人更了解中国客户的需求，不迷信外国人，不再简单拷贝外国人，找到了他们没有发现的中国客户的需求诉求点，然后用我们的技术功底实现了设计，创造出了世界上前所未有的白色耐高温KPE和后来的KPF。我们靠产品力而不是靠营销手段，后来成为背板技术的世界领导者，出货量也随之变成了全球第一。因此，我认为好的顶层设计能给我们带来很大的收获。
接下来谈一下技术的基本功问题。
上面谈的是日本人用创新的方法来超越外国人的策略问题。中国企业要战胜国外企业，当技术的基本功比不过的时候，就寻找差异化点，在国外企业没关注到，或者不强的细分市场干掉它。正面进攻的话，依赖于中国技术水平。但是改革开放这么多年，搞了很多的引进，仍旧没有消化变成自己的本事，我们中国的技术能力方面的基本功还是太弱了。人家日本50年代，60年代，70年代也是从引进开始的，可是，人家到了70年代自己的基本功已经到位了，已经赶上了跟欧美人同样的水平了， 所以后来遇到对欧美人和日本人来说都是新的机会的时候，日本人就有本事来实施超越欧美的策略了。要不然，日本人再有好的超越策略，基本功不到位还是实现不了设计目标。我当初在日本公司工作的时候觉得只要有了好点子，在内部很容易找到人来开发出来。我现在即使有了点子却在自己的公司里很难找到能开发出来的人，我们的基本功还是很弱。
日本人由于国内市场小，很难搞颠覆式的创新，大多数增量型的。在世界上，美国之外，中国是另一个具有大规模国内市场，拥有大量的研发资源的国家，市场最大意味着市场准入的话语权。中国以前进口大量商品，一进口，话语权就是别人的了，就只能进行跟随创新。跟随创新是最累的，因为要模仿，把配方中的所有成分，每一个成分的数量，然后工艺的所有参数都要做出跟别人一模一样，这是一桩很累的事情。不划算。
更聪明的超越方法是换一个角度看事物，创造新概念。美国人说白的是最好的，那么咱们中国人就说黑的才是最好的不就得了？这不就是换个角度看世界，轻松地创造了一个新概念、新标准了吗？这不就是颠覆式的创新吗？中国人自己创造新概念之后能有世界最大的国内市场来捧场，自然中国的标准就变成了世界的标准了，不一下子世界领先了？咱们的国有企业财大气粗，本应该干这活儿的，可却是最迷信外国了，真是很遗憾。
赛伍做的KPF背板是创新概念，属于颠覆性创新。颠覆了欧美老前辈当初制定的产品标准。KPF在中国的光伏组件厂商里已经是主流产品背板了，日本的夏普东芝停掉了使用日本和欧美的老式背板，也换成我们赛伍的产品了，国内外同行纷纷模仿我们，还有一家欧洲著名的材料企业从赛伍购买这个技术。这个就是中国人自己创造自己的标准，然后成为世界标杆的过程。其实赛伍用的技术都是世界上已经存在的技术，我们只是换一个角度看待背板，创造了一个新概念，建立了一个新标准，然后把那些老技术做了一些组装而已。这个事情需要大企业来做，需要偏执狂来做。美国人说黑好，我一定说白好。这种创新在中国机会很大，一旦做成，则会有爆发性增长。
日本和德国没有这个条件，国内市场较中国小。中国市场很大，还有很多已经是世界领先的下游产业，我们有这个条件。中国真正要建立自己的标准，对搞材料的人来说是福音，这样容易让我们材料行业可以成为世界第一。这个事情要靠民营企业家团体来做。日本欧美的材料往往是我们中国材料行业心目中的标准，甚至还有迷信，大家都在考虑如何模仿。其实，他们成为我们的标准是有背景的。我们国家是靠引进整机产业起步的，整机技术引进的时候把人家配套的材料的标准也带进来了。韩国、台湾也是这样，日本材料企业随整机进入，成为了当地材料的标准。
明白这个道理后，我们就可以不迷信日本了，也可以不迷信欧美了，因为中国的下游产业里面已经有很多世界第一了，当这些世界第一的整机厂搞新机种的时候，我们就有机会搞新的材料标准了，就有机会成为世界第一了。可是，在我们中国还是有很多自己不会把握机会的遗憾的事情。我们赛伍是背板标准的第一起草人，当初搞标准的时候，国家的行业协会非得拉很多外国材料同行来参与。我感到好奇怪，那些外国公司为了维护自己的先行优势，在会上搅局，干扰咱们中国自己特有的标准的讨论，实际上在破坏我们中国的创新，他们的目的无非是保住自己的先行优势。我实在想不通这些协会在动啥脑筋。当我做背板的时候，我思考了当初中国具有全球竞争力的产业是什么。我当初想到了一个是光伏，一个是餐饮，一个是脚按摩。脚按摩行业是中国在国际上最领先的行业。我非常想为脚按摩行业开发材料产品，这样我很快就能成为这个领域的材料的世界第一。
再来谈谈材料的上游中间化学品。
中间化学品就是合成树脂，添加剂，薄膜等等。其实日本的中间化学品和欧洲公司一样优秀， 也超过了美国。日本的中间化学品之所以也能领先，也就是因为有下游国际领先的材料行业，材料强起来之后带动了上游的中间化学品的创新。
接着谈谈引进问题。
大家不要忘记，日本曾经也是落后国家，欧美式先辈，但日本的追赶在70年代就已经完成了。我91年进日本公司，那个时候公司已经有300多亿人民币的销售额，已经是跨国公司了。很多接近60岁的老同志还没退休，这些老同志学历不高，没有一个博士生，一半本科生一半专科生，化学工业技校学校出来的也很多，但是那个时候公司的产品已经是国际水平了。给我的感觉是，那个时候的这些老同志的能力比现在我们的博士硕士还高。
中国的问题是引进了技术，但是没有吸收消化，没有变成自己的能力。当出现创新的机会时，我们的能力没有准备好，所以有再好的创新构思也没法实现，赶不上这个机会，又落伍了，还得搞新一轮的引进，没完没了地引进。哪怕是上市企业，很多上市公司的持续成长好像主要在靠并购，内生式的创新很少看到，这个非常可惜。这可能也反映了企业是做大了，可是技术还没有自立，而日本人是天天想着要自立，天天想着怎么打败欧美。日本在当年在追赶美欧的时候已经把技术吃透了，做到了技术自立。到了80年代的时候，各种产业都赶上世界水平了，这个时候就开始寻找机会超越美欧了，这种机会是同时产生在欧美和日本的面前的。
我记得80年代日本官民学一起搞了“电子立国”的产业策略。当时他们发现电子工业有机会超越美欧，于是整个零部件企业和材料企业围绕电子产业开发产品。这一波使得日本的材料行业开始超越美欧。第二波在90年代初，日本公司围绕21世纪的趋势讨论如何开发战略产品，然后得出结论，制定了3C和3E的课题，整个行业都围绕这些关键词搞开发。
比如说，当初我工作的公司判断，将来手机的人机对话的效率会越来越高，当初有语音识别方式和触摸屏这两个方式的选择，根据“看十年”的策略，公司发现语音识别技术的商业化需要20年以后才会成熟，在此之前触摸屏会占主流，于是公司决定为10年后现在就着手开开发ITO膜。另外发现新能源汽车会是趋势，10年后燃料电池来不及商业化，需要20年才行，10年后应该是先有混合动力企业。于是公司就决定围绕混合动力的油浸马达开发绝缘材料。现在苹果手机的触摸屏的ITO膜和丰田等世界大多数混合动力汽车的这个材料用的就是这家公司的产品，这些产品当然是世界第一了，这都是我当初的同事提前10年就布局开发的。
日本人是挺有远见的。日本人就是这样，跟踪和分析消费的大趋势，然后提出解决未来问题的关键词，或者叫主题，比如3C呀、3E什么的，然后围绕这些主题进行产品设计，在技术库里去寻找技术，然后进行增量型开发，就变成了领先的产品。大多数研发人员，经营管理人员都有MBA思维。我的感受是，尽管咱们中国有很多人学过MBA、EMBA，可我感觉在实际工作中他们没有在用。在日本企业，主任工程师呀科长以上的人人都会用，例如怎么做细分化，怎样在细分市场中寻找需求特征。在我原来工作的那个公司，50%的员工都具有这个能力。整个公司包括研发、包括销售人员、包括经营管理干部， 整天在谈论怎么来细分化，应该怎么去竞争，在产品设计的时候，怎么把差异化和竞争力设计进去。先有产品概念设计，再设计规格。这些东西变成了整个公司的方法论。所以当机会出现的时候，日本人能用老的技术，开发出一种新的产品。其实开发产品的都是普通人。这是我工作这么多年对日本创新的观察和体会。
最后从学术的观点来讲讲。为什么日本人引进了技术能够吸收，然后自立了，这跟日本社会彻底西化的社会基础有关。日本人做研究的方法论，经营学的方法论，彻底地西化了。当机会出现时，日本人有这个能力去实现它。日本很早就想成为一流国家，所有PK的对象都是是美欧，人的行为准则、工作技巧都是以美欧为榜样的。所以他们学会了本事。有了本事才能下一步超越。在琢磨如何超越欧美的时候，他们很有策略。针对美欧，日本的策略是不拼规模（因为，美国的单一市场更大，欧洲人有殖民地市场），也不跟美国人拼系统性创造（日本人自认为脑子不如白人，搞不过美国），因此日本就搞细分市场的世界冠军策略。这定位和策略很奏效，给他们干成了。
日本人还善于把本国的民族特点融合到超越战略之中，来强化战略实施的能力。比如说，与美国企业相比，日本企业能坚持投资长期项目。英美资本主义的企业，企业唯资方是瞻，但在德日的资本主义有特点，资本对企业的影响力小得多，因此企业可以长期地认真做事。
还有一个，日本人善于精工细作，也有韧劲。日本企业就利用这一点提出了“制造技术优胜主义”，“精度制胜主义”，“海量实验“。日本的很多材料是靠精度带来的差异化超越欧美的。光学薄膜的配方并不难，难的是工艺参数的设定，日本人之所以能搞好，是他们以工艺为主导开发出来的。首先工程师将最佳工艺设定好，然后化学家调整配方，这样才做好的。日本很多产品都是这样干出来的。我原来工作的日本企业的逆渗透膜是与陶氏化学并列有名的，在海水淡化处理方面还胜过陶氏。
人家就是几个技工孜孜不倦干了8年的试验，积累了8年的数据，就这么干成了。欧美人一天工作8小时，日本人就干13小时，欧美人这个假期的那个假期的，日本人还是在干活。他们是这么来超越欧美的。我们国家不知道投资了多少钱来干这个产品，折腾来折腾去就是把焦点放在了什么千人计划人才呀，海归博士呀，还没干几天就被捧成名了，天天宴会，这些人再也没有心思做试验了。拼创意拼不过欧美，但拼工艺，拼制造精度，拼制造效率，靠这些创造出欧美人的原创中没有涵盖的新价值来，通过这些新价值来实现超越欧美，达到领先。这一招几乎成了日本企业的信念，非常执着。日本人还追求质量的极致化，让谁也超过不了他，他们坚信只要有质量最高的关键的零部件和材料， 无论是欧美人还是亚洲人，都会屈服于自己，不得不向我买。这种质量优胜主义也是日本人的一种策略。
他们还根据日本人相互好交流、不愿给别人添麻烦的特点，打出了“客户密着主义”的牌，这样使得从客户获取的信息就会更快更多，送样测试也会更快，获得了比对手更快的速度优势。日本还有集体排外主义，可以叫做创新联盟，有限给本国公司机会。在中国就不是这样。这个非贸易壁垒对保护本国的产业，扶植本国企业创新起了巨大的作用。还有，日本企业无论大小，看市场一定是全球市场。因为他们觉得日本市场小，如果产品仅仅满足本国市场，则很难做大。所以他们一旦做成，就成了世界第一。这就是日本在追赶欧美的同时，修炼好了自己的功底，到了与欧美同一起跑线的时候，就施展超越策略，再有意融入民族的特有性，这些交织在一起成为了世界领先。
在中国，华为也是这么成功的。
我们中国是个大国，既有增量型创新的机会，也有颠覆性创新的机会，关键是要学好本事和有超越发达国家的策略，更要有不迷信外国、自立自强的意志。我们需要共同努力。
【编后语】我曾经请教吴总，中国新材料创新究竟应该学日本，还是学欧美。吴总的回答是都要学。由于时间关系，和吴总的探讨并没有深入进行。
私以为，新材料创新不单单是技术上的创新，而是包括公司管理、战略、社会环境、上下游协同等等一系列问题的综合体，是一个系统工程。系统性的问题最棘手，也最难以解决。这也是『新材道』企业家高端沙龙举办的目的。我们希望将有见地、有雄心、有作为、有情怀的新材料企业家（“四有”新材料企业家）聚集到新材智库的平台上积极讨论，并将交流心得应用于企业，真切推动本行业的发展。
如吴总这般，中国许多企业家都曾有过日本企业、抑或是欧美企业的从业经历，于是我想将这个讨论作为下一期“新材道”企业家沙龙的主题。
诚挚邀请企业家们参加下一次的沙龙，共同探讨新材料商业之道。新材道下一期沙龙话题：
我们该向谁学习？该怎么学？
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